29號，受邀為同濟大學管理科學與工程碩士專業的同學分享關于“智能制造中的WHY和HOW”，旨在分析為什么要推進智能制造、為什么要創新，以及如何推進的相關問題，其中，提問環節，很多同學都提了非常專業的問題，一方面，顯示同學們對產業非常關注，涵蓋了智能制造、工業互聯網、人工智能、管理運營、競爭力與生態建設等諸多問題，覺得非常有必要思考并總結，分期發布。

 

　　其中一個問題是“智能制造是技術變革還是管理變革？兩者什么樣的關系？”

　　這個問題非常棒，與產業里的討論一致，也是目前產業的現實情況，在很多方面，我們會發現推進智能制造有障礙，而這些又并非技術問題能解決的。

　?。?）.戰略匹配問題，對于企業而言，顯然，不能為了智能而智能，智能制造的提出背景是在一個“不確定性加劇”使得企業必須去應對、“技術變化快”帶來對企業原有經營的“顛覆”風險、“個性化”需求的滿足才能贏得市場競爭力，不斷的優化企業的運營才能提升整體競爭力和盈利能力，這個背景下發生的，因此，企業必須有著自己對產業環境與企業自身競爭環境的充分認識，制定有效的戰略，并評估執行路徑，這個“智能制造”的提出來自于領先的企業前瞻性的看到問題，但，對于后進的，對于基礎運營尚未解決（如基本質量都搞不好，生產浪費嚴重）的企業而言，就未必要跟隨。

 

　?。?）.組織的架構問題，對于企業而言，長期形成了垂直的事業部、部門管理機制，而新的智能制造架構往往以分布式，自組織形式來應對變化。這種相當于將分布式的衣服穿在了一個集中式的人身上，顯然，并非是良好的匹配。

 

　?。?）.利益劃分與績效評估問題，有多重利益需要在這個進程中重構，1.基于數據驅動的應用，上次在AII寧波會議上大家提到了“數據價值”的權重分配問題，一個數據來自于產線，但有來自機械制造商的，有來自控制系統，也有來自制造工藝的，這些數據誰擁有？如果你需要應用他人的數據如何給予補償？2.在企業內部，新的架構如何評估各自的績效問題，傳統的財務評估是否適用？多部門協作中如何平衡各自的利益？

 

　　原有的KPI考核是否依然在未來適合制造業？而如果沒有更為適合的考核，則無法真正發揮技術的潛能。

　?。?）.組織文化的轉變：傳統的組織已經逐漸形成了非常固化的結構和“專業”的流程，包括完整的考核、行為規范等系列形成人們“習慣”的范式，而在一個需要變化的環境中，很多“四平八穩”的方式是否需要改變？強調等級、穩定的文化氛圍是否需要調整，鼓勵學習、創新的文化是否應該加強，以讓團隊具有快速應對變化、面臨挑戰時更為系統的問題解決能力。

 

　?。?）.企業的競爭從比較競爭轉向競合關系，生態系統的建設成為了一個難題，今天非常多的聯盟、協會、組織形成，各種戰略合作簽署儀式，但是，真正我們的組織是否有良好的策略、包括通過協作來形成有效的力量凝聚？包括企業在組織中的角色與地位，權益的分配等是否與外部“利益相關者”達成一致，是否有這樣的合作意識和文化支撐？都是值得思考的問題。

 

　　例如:美國NextFlex柔性混合電子產業就由產業鏈構成生態，運營生態系統協同解決問題

 

　　管理與技術的關系

　　智能制造看上去是聚焦在各種技術上，但是，如果沒有企業的管理變革的推動，技術將無法真正發揮它的價值，而另一方面，只談組織變革、管理升級，但卻不聚焦于“硬核”的技術升級，那么也將無法真正提升價值，我想，管理在于發揮價值，而技術在于創造價值，沒有管理，技術創造的過程和結果都無法良好控制，而沒有技術變革，管理將附著在沙灘上。